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Em busca da competitividade
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| Compor estruturas integradas entre a primeira e a segunda geração petroquímica é a pauta do dia – por Flávio Bosco |
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| A Braskem e a Rio
Polímeros são os dois ícones da nova fase vivida pelo setor
petroquímico nacional: operação integrada reunindo central de matérias-primas
com a produção de resinas visando a competitividade em relação à petroquímica
internacional. A primeira surgiu oficialmente há pouco mais de seis
meses a partir da fusão de ativos petroquímicos dos grupos Odebrecht
e Mariani. E a Rio Polímeros já nasce dentro dessa nova concepção,
integrando a produção de eteno com a produção de polietilenos. Não que a indústria petroquímica nacional tenha nascido em bases errôneas –pelo contrário, o modelo societário tripartite, na década de 1970, embora diferente do praticado nos outros países foi a melhor opção para a consolidação do setor no Brasil. Juntando, no mesmo projeto, o Estado –representado pela Petrobras– com o capital privado nacional e o capital estrangeiro, foi possível realizar, num curto prazo, vultosos investimentos que resultaram em três pólos petroquímicos no país. O problema veio com o processo de privatização, há dez anos. O modelo decorrente da alienação dos ativos pertencentes à Petrobras resultou em um emaranhado de participações que reunia, em um mesmo negócio, sócios com interesses estratégicos distintos –o que não contribuiu para a elevar as empresas do setor à condição de players internacionais. Hoje a preocupação do setor é compor estruturas integradas entre a primeira e a segunda geração petroquímica, a exemplo do que acontece nos EUA e Oriente Médio. E também equacionar os cruzamentos societários –que, mesmo com a integração, tem colocado empresas no papel de fornecedoras de matérias-primas e concorrentes ao mesmo tempo. Tudo isso para viabilizar o crescimento do parque petroquímico nacional e enfrentar, em pé de igualdade, a concorrência internacional. A Braskem já sente a sinergia obtida na integração entre os ativos de primeira e segunda geração: significativa redução de custos tributários e de administração. Há 137 dias de sua criação, a empresa acumulou R$ 75 milhões, de um total previsto em R$ 330 milhões, das sinergias identificadas durante a fase de modelagem do seu processo de integração. O assunto também está em pauta na Unipar, que articula a integração da Petroquímica União com as empresas de segunda geração instaladas em Mauá / SP –o mais bem localizado e rentável dos três pólos petroquímicos do país. O caminho, no entanto, tem suas pedras: convencer todos os players de que essa é a melhor solução, avaliar ativos, e operacionalizar a integração pode ser um teste de paciência até mesmo para o bíblico Jó. No caso da Braskem, a incorporação da OPP na Copene ultrapassou em oito meses o prazo inicialmente previsto. E, o lado mais triste: diante das superposições funcionais, 14% dos profissionais acabaram demitidos da nova empresa. Vencida a principal etapa da integração, a Braskem volta suas atenções ao seu endividamento, que, ao final do ano passado era de R$ 6.815 milhões –69% dela dolarizada, o que penalizou a empresa, num ano em que a desvalorização cambial foi de 52%. Um ano difícil A desvalorização puxou para baixo o resultado principalmente de quem tinha contraído financiamentos para expandir a capacidade produtiva –como o caso da própria Braskem e da Ipiranga Petroquímica. A Copesul evitou uma despesa adicional de aproximadamente R$ 380 milhões com a indexação dos valores da dívida ao certificado de depósito interbancário. Outra alternativa natural para a indústria petroquímica é a formação de hedge através da exportações de produtos –mesmo que seja para pagar custos em dólar. É o caso da Petroquímica Triunfo, que praticamente dobrou suas exportações para a Argentina, e registrou um resultado final positivo em R$ 21,5 milhões. Difícil mesmo foi manter o resultado apresentado em 2001, mesmo com a demanda interna crescendo 6,2%. Com rentabilidade pressionada pela alta nos preços das matérias-primas e pela contração da economia mundial, o setor petroquímico amargou um péssimo ano. O preço ARA da nafta, que encerrou o ano custando 56% mais do que no início de 2002, alcançou cotações históricas no primeiro trimestre de 2003, com a tonelada cotada a US$ 355 –motivada pela iminência de um ataque americano ao Iraque, que puxam para cima o preço do petróleo e derivados, e pelo rigoroso inverno no Hemisfério Norte, época em que cresce o consumo de óleo e gás para geração de energia e calefação. “Nos EUA, o preço do gás natural subiu de US$ 2,5 / MMBTU para US$ 9 / MMBTU, e o barril de petróleo passou de US$ 20 para US$ 38”, conta Javier Constante, gerente Comercial de Poliolefinas da Dow. Em busca de melhores custos, a Copesul buscou no mercado externo novas alternativas de suprimento de matérias-primas, importando cerca de 48% do total de nafta consumida. E a Braskem, que importou 27,6% de seu consumo, vem comprando nafta com prazos de pagamento, em média, de 52 dias. Neste mês, por exemplo, a empresa adquiriu um carregamento com prazo de 90 dias para o pagamento. “Mais quatro navios estão chegando, com prazos de pagamento de 45 dias. E estamos negociando outros, com prazos superiores a 90 dias”, revela o presidente da empresa. Pior para quem tem seu negócio baseado em gás natural. “Enquanto o barril de petróleo subiu 1,9 vezes, o gás natural subiu 3,5 vezes, entre outubro e fevereiro. Nos EUA, o custo do gás tem se tornado menos competitivo que a nafta”, admite Javier Constante. Mesmo assim, a produção de poliolefinas é mais competitiva se tiver o gás natural como matéria-prima –mesmo que isso signifique limitações regionais de suprimento, ou a impossibilidade da produção de aromáticos e solventes. “As plantas petroquímicas americanas, baseadas em gás natural são mais competitivas do que as européias, que utilizam a nafta como matéria-prima. O resultado se reflete no preço das resinas”, explica o presidente do Siresp, José Ricardo Roriz. A concorrência regional Custo de matéria-prima, escala e tecnologia própria. Esse é o tripé que garante a lucratividade da Dow na Argentina, onde controla a PBBPolisur –produtora de 700 mil toneladas de eteno e 600 mil toneladas de polietilenos. “O pólo petroquímico de Bahia Blanca tem o mix mais completo de produtos entre os complexos da Dow, porque possui todas as tecnologias”, conta o gerente comercial da área de poliolefinas empresa. A Dow Química, assim como as todas as empresas do setor, não revela os preços das suas matérias-primas. Das poucas informações, sabe-se que o contrato de fornecimento tem prazo de 20 anos, e prevê renegociação em caso de crise econômica ou desvalorização cambial. Também mantida em sigilo é a quantidade de resinas enviada ao Brasil. “Não há uma invasão de produtos. Quando nos estabelecemos em Bahia Blanca, definimos uma estratégia de participação nos mercados do Mercosul. E estamos atingindo cada uma das metas estabelecidas naquela época”, diz Javier. O gerente limita-se a dizer sua parcela de market-share na América Latina (22%) e no Brasil (18%). Isso significa que a Dow vende mais de 280 mil toneladas de polietilenos no país –o dobro da capacidade da fábrica de PEBD instalada em São Paulo. Em Bahia Blanca –a sul de Buenos Aires / Argentina– a PBBPolisur possui um complexo integrado por duas plantas de eteno e quatro unidades de polietilenos. A matéria-prima é o etano retirado do gás natural produzido nas bacias de Neuquén e Austral –que chegam ao pólo através da Compania Mega (70%) e da Transportadora de Gás Del Sur (30% restantes). Após o processo de privatização da PBB (1995) e da aquisição da Polisur (1996), a Dow integrou as empresas e pôs em marcha o plano de investimentos. Foram US$ 720 milhões entre 1997 e 2000 na ampliação e modernização das unidades existentes, além da construção de duas novas unidades –uma de eteno e uma de polietileno. A produção de eteno também serve à produção de PVC da Solvay naquele país. Na Argentina, a única concorrente na área de polietilenos é a ICI, que possui uma pequena produção de 20 mil toneladas de PEBD em San Lorenzo. Em São Paulo, a Dow possui ainda uma unidade produtora de polietilenos –herdada da Union Carbide– com capacidade de produzir 140 mil toneladas anuais, e uma produtora de poliestireno, com capacidade instalada de 200 mil toneladas. Na Venezuela, a Pequiven –braço petroquímico da estatal PDVSA– há pelo menos cinco anos vem tentando pôr em andamento seu projeto para a construção de um complexo com capacidade para um milhão de toneladas de eteno, integrado com a produção de 700 mil toneladas de 450 mil t/ano de monoetileno glicol. A empresa promete, já em 2003, desengavetar os projetos, em parceria com a Exxon Mobil –segunda maior produtora de polietilenos do mundo. Novo ciclo É na estabilidade político-econômica mundial que o setor petroquímico aposta a alavancagem para um novo ciclo virtuoso, que deve atingir significativa recuperação das margens já a partir do segundo semestre de 2003 –com pico previsto para 2005. “O setor petroquímico, no mundo, vai entrar, já em 2003, num processo consistente de recuperação, com altas taxas de ocupação das capacidades, preços em alta e melhoria da rentabilidade”, explica o presidente da Braskem, José Carlos Grubisich. O setor aposta também no crescimento da economia interna –o que significa um aumento no consumo de resinas termoplásticas média de 3,7 vezes o crescimento do PIB. “O setor de resinas é um setor dinâmico na economia brasileira. A elasticidade em relação ao PIB vai conduzir a um crescimento dos volumes que, combinados com o crescimento da rentabilidade, vai colocar a Braskem numa posição de destaque nos próximos anos. É o ciclo virtuoso da indústria, e o ciclo virtuoso da Braskem”, completa Grubisich. O presidente da Braskem lembra ainda que as taxas de consumo per capita são baixas, comparadas com outras economias, o que aponta oportunidades para crescimento. É com base nessa alta do consumo que não só a Rio Polímeros –que começa a operar em 2004– mas várias empresas do setor traçam seus planos de aumento da capacidade de produção. Pelas contas de Grubisich, uma nova produção de polietilenos poderá ser necessária no final da década –já computando 540 mil toneladas da Rio Polímeros. “O mercado de polietilenos, de 1,6 milhão de toneladas ao ano, vem crescendo mais de 5% ao ano. Isso significa uma demanda de 80 mil a 100 mil toneladas a mais por ano”. A incógnita é encontrar o timming para disparar um investimento –e isso está ligado diretamente ao crescimento econômico do país. Se o setor errar o momento de investir, poderá assistir ou a uma super oferta de resinas ou ao aumento de importações para suprir a demanda. “Dependendo do cenário do PIB, em 2008 podemos ter uma nova planta de polietilenos”, explica o presidente da empresa, que vem avaliando a construção de um complexo similar à Rio Polímeros, a partir do gás natural boliviano. “Ao final de 2003, o consumo de polipropileno deve ultrapassar um milhão de toneladas anuais. A partir de 2007, se não houver um aumento da capacidade produtiva, o Brasil corre o risco de ter que importar a resina”, conta José Ricardo Roriz, diretor comercial da Polibrasil– empresa que acabou de inaugurar uma nova unidade em Mauá / SP e já prepara novos investimentos para a planta localizada em Duque de Caxias / RJ. Cada player do setor desenvolve sua prescrição para estar alinhada à alta no ciclo. A Rio Polímeros, por exemplo, firmou contrato com seu principal concorrente regional –a Braskem– para fornecimento de polietilenos que serão utilizados como estratégia de pré-marketing. “Talvez não seja usual fornecer para um concorrente, mas há um mercado que está crescendo, e esse contrato maximiza nossa posição de liderança no mercado regional”, avalia José Carlos Grubisich. Serão fornecidos, até dezembro de 2004, dez diferentes grades de polietileno de alta densidade e polietileno de baixa densidade linear, num contrato avaliado, no valor atual de mercado, em R$ 300 milhões. As resinas serão produzidas na unidade da Braskem de Camaçari, que opera com tecnologia Unipol –a mesma utilizada pela Rio Polímeros. Especialização A solução adotada pela maioria das produtoras de resinas é agregar valor a suas commodities, primeiro com prestação de serviços, e depois com desenvolvimento de especialidades –por isso vêm investindo em laboratórios de desenvolvimento de produtos e aplicações. “Você precisa apresentar ao mercado que vem agregar alguma coisa para ele. Nesse sentido, a nossa área de desenvolvimento de produto, junto ao cliente, busca alternativas de novos produtos e novas aplicações”, conta Eduardo Berkovitz, diretor comercial da Polietilenos –empresa que investiu US$ 1 milhão na criação de seu centro de desenvolvimento de produtos. A receita vale principalmente para quem não possui uma escala de produção para concorrer com as maiores produtoras. “O caminho é a especialidade: procurar nichos onde há maior valor agregado, e onde é possível conseguir margens maiores”, explica César Mansoldo, superintendente da Petroquímica Triunfo. Sem uma grande capacidade de produção, a Solvay lançou recentemente dois novos grades de PEAD, para produção de tampas para embalagens de bebidas carbonatadas. “Nossos concorrentes são fortes, mas a Solvay procura atuar em especialidades, de maior valor agregado”, conta Almir Abdalla, diretor da empresa. A Polialden trouxe para a Braskem a produção de polietileno de ultra alto peso molecular – uma resina avaliada em US$ 20 mil por tonelada– que ocupa importante espaço nos mercados americano e europeu. A própria Braskem investiu mais de R$ 300 milhões para implantar seu Centro de Tecnologia e Inovação, onde estão instalados 11 diferentes laboratórios e trabalham 130 pesquisadores. Seu foco é atuar no desenvolvimento de produtos e de aplicações, e apoio ao suporte técnico prestado pela empresa. A rede de desenvolvimento tecnológico inclui parcerias com centros de pesquisas e universidades do país e do exterior –a empresa é uma das cinco maiores companhias nacionais depositária de patentes, com cerca de 70 pedidos, no Brasil e no exterior. Só em catalizadores, a economia varia de 15% a 20%. |
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Ed. 246 - Março de 2003
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Petro & Química - Edição
246
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